​公司开展班组对标管理的实施方案

公司开展班组对标管理的实施方案

公司各生产单位：

为积极推动对标管理 工作深入开展和落地，使公司产品在市场竞争中掌握价格话语 权，公司决定组织所属生产单位开展班组对标管理。 为扎实有效开展班组对标管理工作，现将有关事项及要求通知如 下： ...

一、指导思想

通过班组对标，大力倡导学先进、找差距、抓管理、创一流 精神，积极营造班组创建活动的良好氛围，以指标过程管理和工 作过程控制为中心，建立规范、系统、有序的工作管理机制和过 程控制机制；同时通过加强各班组之间的沟通交流，分享学习好 的管理经验和工作方法，查找自身与其他班组的差距，达到共同 进步。

二、 管理目标

通过班组管理对标，建立健全对标管理组织体系，形成班组、 车间和公司三级对标网络，加强成本控制，强化目标管理，加强 效绩考评，建设标准化班组，促进班组管理工作“上台阶、严制 度、形规范”，提升班组工作质量、管理水平和绩效水平，并最 终全面提升公司全面基础管理水平和竞争力。

三、 组织领导

各生产型子（分）公司对标工作领导小组及对标工作办公室， 应当切实加强对本单位的班组对标管理工作开展的组织、督导和 协调，安排、实施、总结本单位的班组对标管理工作，并加强对 下属单位班组对标工作开展成效考评。股份公司将定期或不定期 地对所属生产型子（分）公司开展该项活动的情况进行督促、指 导与考核。 - .

四、 指标体系

各生产型子（分）公司根据本单位对标工作的要求，制定班 组对标指标体系。班组对标指标原则上应当包括但不限于下列指 标：

1. 生产或工作任务指标，包括：工时或产量、计划完成率、 劳动生产率等

2. 安全指标

3. 质量指标

4. 成本指标

5. 基础管理 ' •

6. 现场管理

五、方法步骤

班组对标管理具体步骤包括开展梳理过程、建立指标体系、 选取标杆标准、进行对比分析、制定改进计划、实施改进方案、 检查改进结果、重新选取标杆8个循环步骤。 *

开展班组对标管理，首先要深入分析本班组现状，梳理班组 活动的关键性指标。同时找出制约本班组绩效的“短板”，确定对 标内容和对标方向。然后在承接和落实车间工作计划、关键绩效 指标（KPI）的基础上，建立符合本班组自身特点和满足车间要 求的对标指标体系和指标。再按照“可学性、适用性、领先性” 的要求，合理选取标杆。标杆选定后，•通过对指标的对比分析， 实事求是地寻找原因、分析问题，找出班组内部的困难和问题， 有针对性地制定改进计划，明确改进指标的具体措施，再认真实 施改进计划。同时建立测量指标，以衡量改进过程的进展状况和 实施效果，反映班组工作改进状态。最后是认真总结对标管理的 成功经验，积极推广在对标管理中创造出来的先进操作方法、管 理经验。在对标分析的基础上，及时进行校标，重新确立更高一 层的赶超对象和指标体系，形成持续对标机制。

班组对标工作重点在对标分析，深入查找差距和不足，并提 出切实可行的整改措施，制定持续改进计划，明确责任人和改进 时间节点以及要完成的目标值。对标过程按PDCA循环，也就 是计划、执行、检查和处理，成功的经验要加以肯定，或者模式 化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现； 这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。不断树立新的标 杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性 和有效性，使班组在往复的对标循环中不断提升管理水平。

六、工作措施

1.提高认识，加大宣传。各单位要从公司发展战略的高度充 分认识开展对标工作的重要性，加大宣传力度，形成上下联动、 全员参与的氛围。各级领导要加强对开展对标管理工作的组织、 协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。各单位一把手要 把对标管理工作纳入重要议事日程，亲自部署、定期检查，并负 责向职工宣传对标管理的基本知识和重要意义。

.2.结合实际，制订本单位的班组对标管理实施方案。实施方 案应当明确班组对标管理工作计划，包括动员准备阶段、对标实 施阶段、总结阶段的工作内容布置、时间节点安排、责任人确定。 车间、班组应当制定各自的班组对标管理实施细则，并上报各自 的上级单位。

3. 按照班组对标管理实施方案规定的时间节点安排，上一层 级单位应当定期组织跟踪、检查、督导下一层级单位的班组对标 管理工作开展，推动班组对标管理工作扎实深入开展。

4. 加强协作，积极配合。单位之间要加强相互支持、配合， 提供另一方需要的各种文件资料、技术资料，介绍各自先进的管 理经验等。

5. 积极开展内部对标。各单位要提供条件，组织班组之间进 行经验交流，并针对涉及本单位实际工种，组织员工学标准、学 流程和学责任制，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比 工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来 越近。

6. 帮助指导对标班组梳理、优化、完善班组台账，实现对标 班组规范、统一的班组台账管理。

7. 按月上墙公布对标班组的任务、安全、质量、成本、基础 管理、现场管理等指标完成情况。

七、工作考核

建立健全班组对标管理工作考评制度，考评结果分别与车间 领导、班组长及班组成员绩效工资挂钩，并作为其评选活动依据。

各生产型子（分）公司的班组对标管理工作，作为年度重点 工作纳入领导班子年度经营业绩考核，考核办法如下：

班组对标工作考核指标项目总分100分（详见对标管理工作 考核评分表），考核分值大于95分（含）为年度对标管理优秀单 位，子（分）公司年度经营业绩对标重点工作考核得满分，另加 0.3分；考核分值在85分（含）-95分（不含）为年度对标管理 良好单位，子（分）公司年度经营业绩考核对标重点工作考核得 满分;考核分值低于85分以下为年度对标管理合格单位，子（分） 公司年度经营业绩对标重点工作考核得分按比例计分。